Voor een oudgediende met 23 dienstjaren ziet Fagron-topman Rafael Padilla (47) er opmerkelijk kwiek uit. Na zijn studie farmaceutische wetenschappen belandde de Spanjaard in 2002 bij Fagron, een onderneming met veertig medewerkers. Toen hij in 2017 aantrad als bestuursvoorzitter was dat aangegroeid tot meer dan 2.600 voltijdbanen, vooral dankzij een niet aflatende trits aan overnames. Padilla moest Fagron weer omhoog helpen na een grote crisis door een mislukte overname in de VS. De coronacrisis kwam daar als extra uitdaging bij. Sindsdien ligt de focus op groei, op eigen kracht maar ook door overnames.

Fagron is vooral actief in Noord- en Zuid-Amerika en Europa en doet in de kern overal hetzelfde: apothekers helpen om patiënten medicijnen op maat te leveren. Dat doet het bedrijf door ze de voor de bereiding benodigde grondstoffen te verkopen, of juist door de bereiding voor ze te doen. 

De markt voor gepersonaliseerde medicijnen is in omvang ongeveer 1,5 procent van de totale markt voor geneesmiddelen die op doktersrecept worden verstrekt. De komende jaren groeit deze markt zo’n 5 procent per jaar om in 2030 wereldwijd naar verwachting goed te zijn voor circa 18 miljard euro. Er valt nog genoeg te groeien – vorig jaar boekte Fagron 81 miljoen euro nettowinst op 872 miljoen euro omzet. En overnames, dit jaar zijn dat er al acht, zullen daarin een hoofdrol spelen. Tijd voor uitleg door Rafael Padilla. 


Fotografie: ©Kristof Vadino 

1. Wat is de drijvende kracht achter de groei van de vraag naar gepersonaliseerde geneesmiddelen?
“Met de ontwikkeling van therapeutische technologie en AI, zien we dat steeds meer artsen behandelingen aanpassen aan de individuele patiënt, ze personaliseren. Dat leidt tot betere gezondheidsuitkomsten. Dat doen ze op basis van genetische tests, bloedtests, of tests van de stofwisseling. Daardoor neemt het aantal gepersonaliseerde recepten toe.”

2. Wat wordt er precies aangepast?
“Het gaat allereerst om de keuze voor de toedieningsvorm, bijvoorbeeld in een pil, een gel, capsule, of neusspray. Het tweede aspect zijn de hoofdbestanddelen, de actieve stof die wordt gebruikt. Artsen kunnen nu per patiënt heel goed vaststellen welke we het beste kunnen gebruiken. Het derde is de dosering. Met hormoonbehandelingen voor vrouwen in de menopauze zien we bijvoorbeeld dat de dosering sterk verschilt per patiënt. Geneesmiddelen voor psychiatrische behandelingen zijn een ander voorbeeld. Vroeger zouden patiënten een halve tablet nemen als ze hun medicatie gingen afbouwen. Wij kunnen met onze bereiding nu verschillende sterktes bieden voor een gepersonaliseerde afbouw. Dat is een heel succesvol concept.”

3. Speelt de vergrijzing van de samenleving hierbij een grote rol?
“Zeker, dat speelt over de hele linie, maar is vooral in sommige productcategorieën heel belangrijk. Voor geriatrische patiënten is het heel waardevol om te personaliseren hoe ze een product tot zich nemen. We hebben bijvoorbeeld veel oogheelkundige producten, oogdruppels, injecties in het oogvocht, crèmes. Dat is ook zo bij pijnbestrijding tegen het einde van het leven.”

4. Fagron is in vijfendertig landen actief. Hoe houdt u vanaf het hoofdkantoor de controle over alle vestigingen?
“Tot een aantal jaar geleden hadden we overal zelfstandig opererende bedrijven. We hebben toen een gecentraliseerd model geïntroduceerd, waarbij veel diensten zijn samengebracht in drie grote servicecentra in de VS, Zuid-Amerika en Europa. Deze centra zorgen voor de administratie, de boekhouding en betalingen. Die centra staan los van de bedrijven. Er is een sterke financiële discipline. Een lokale manager kan zelf niet besluiten dat hij een klant die nog niet heeft betaald, toch maar goederen levert vanwege de relatie. Daarnaast hebben we ook voor het verwerken en verzenden van producten over de hele wereld servicecentra. De inkoop is ook volledig gecentraliseerd. Wat wel lokaal is georganiseerd, is de aanpak van de markt. Onze lokale managers kunnen zo al hun tijd en aandacht richten op het bedienen van klanten en nadenken over verkoopstrategieën. Dat is het belangrijkste aspect, want zonder omzet, geen bedrijf.”

5. Is er een verschil in winstgevendheid tussen de verschillende activiteiten?
“De operationele winstmarge op het leveren van grondstoffen is ongeveer hetzelfde als op bereiding van geneesmiddelen. De prijsstelling van bereiding is wel hoger omdat we kant-en-klare geneesmiddelen leveren. Dat zorgt voor een grotere bijdrage aan de winst van Fagron. Het maakt voor de patiënt uiteindelijk niet uit wie de geneesmiddelen bereidt. Wij zijn een Nederlands bedrijf en wij zijn heel open. De keuze is aan de apotheker.”

6. Hoeveel van uw tijd besteedt u aan overnames?
“Dat is voor ons als bestuur 20 tot 30 procent van onze tijd. Dit jaar is voor ons heel intens met overnames, we hebben er al acht gedaan. We hebben een goede basis om nieuwe bedrijven welkom te heten en daarom richten we ons er dit jaar op om ze aan boord te krijgen en ze dan in 2026 te verwerken.”

7. Welke doelen zitten er achter de overnamestrategie?
“We hebben drie doelen. Ten eerste consolidatie van de markten waar we nu al actief zijn. Ten tweede, uitbreiding van ons aanbod. Ten derde, geografische expansie. We willen nadrukkelijk geen grote overnames doen die het bedrijf veranderen, om druk op de balans als er iets misgaat te voorkomen. We hebben de laatste jaren zo’n 2 tot 4 procent van de omzet per jaar toegevoegd.”

8. Verschilt de focus per regio?
“In de VS richten we ons op het uitbouwen van het netwerk. In Brazilië op het consolideren van de markt, dus op meer omzet met onze bestaande productiecapaciteit. In Europa willen we witte vlekken opvullen. Het gaat dan om de landen waar we nog niet aanwezig zijn, zoals Zwitserland, en de regio Azië.”

9. Gaat u daar zelf activiteiten ontwikkelen?
“Nee, we gaan dat met overnames doen. Dat worden kleine stapjes, zodat het risico beperkt blijft. We hebben net een stapje gezet in Australië. In landen als Maleisië, de Filipijnen, Singapore, Vietnam, is de bereiding van medicijnen erg interessant; daar kijken we nu naar.”

10. In 2015 kwam Fagron in de problemen door een grote overname in de Verenigde Staten. Toen het vergoedingenstelsel werd veranderd, moest een groot verlies worden genomen en volgde een aandelenemissie om de schuldpositie op orde te krijgen. Heeft u die geschiedenis in uw achterhoofd?
“Ik zat toentertijd in Brazilië. Daar en in Europa ging alles geweldig, maar dat was anders in de VS. Daar moet je heel voorzichtig zijn. Er zijn zo veel Europese bedrijven die een grote overname doen die verkeerd uitpakt. De mentaliteit in de VS is anders dan in Europa. We doen graag overnames en we hebben daarvoor mogelijkheden, maar we doen het nu op een systematische manier.”

11. In 2014 keerde Fagron nog 1 euro per aandeel aan dividend uit. Vorig jaar was dat 35 eurocent. Is Fagron van een dividendaandeel een groeiaandeel geworden?
“Het is goed te bedenken dat we toen minder aandelen hadden uitstaan. Als wij potentiële nieuwe investeerders ontmoeten, dan merken we dat zij Fagron nu als een groeiaandeel zien. In onze kapitaalallocatie staat productiecapaciteit op één, staan overnames op twee en komen daarna uitkeringen aan aandeelhouders in de vorm van dividend. Zolang we groeien en de resultaten verbeteren, willen we onze aandeelhouders daarvan laten meeprofiteren.”

12. Veel bedrijven zeggen dat ze last hebben van de wereldwijde instabiliteit. Geldt dat ook voor Fagron?
“Er is in de farmacie altijd vraag. Patiënten blijven altijd naar artsen gaan en die blijven altijd recepten uitschrijven. De markt neemt daardoor geleidelijk in omvang toe, wereldwijd zo’n 6 procent per jaar. In het verleden hebben we gezien dat wij stabiel bleven groeien als er turbulentie was. Wij opereren ook nog eens in een niche en zijn daardoor redelijk afgeschermd van de grote macro-economische trends. We hebben aan de productiekant wel wat onrust gehad tijdens en net na de coronacrisis, maar dat is de laatste drie jaar grotendeels stabiel geweest.”

13. Heeft u geen last van bijvoorbeeld oplopende tarieven?
“Niet echt. Wanneer het nodig is, verhogen we prijzen. Klanten hebben die goed geabsorbeerd.”

14. Uw doelen liggen nu vast tot en met 2030. Wat is uw vergezicht daarna?
“Wij zijn ervan overtuigd dat we een groeiversnelling gaan zien. Mogelijk worden overnames nog belangrijker. Onze droom is om de eerste echte wereldwijde speler in deze markt te worden. Er is geen ander bedrijf dat dit op dit moment nastreeft.”